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C公司推出“套餐式”薪酬,個性化設計引起員工共鳴
日期:2021-10-30 瀏覽
C公司是全國著名快速消費品牌的省一級經銷商,員工人數300多人,80%以上是銷售人員。2013—2014年該快速消費品牌年銷售收入增長為46.4%,而C公司所在省份的年銷售收入為22.2%,連續三年維持在18%—24%,沒有明顯的質變增長。經過人力資源部的分析,銷售人員的年齡結構偏低,主要業績還是由工作經驗在8年以上的老業務人員完成,新人的成長緩慢,基層團隊的活力和激情完全沒有被激發出來。深入研究發現,所有銷售人員的KPI指標和工作任務都是一樣的,這個在創業期或是市場開發期是沒有問題的,畢竟在那個時候業績是最重要的指標,但隨著市場有了一定的規模,地區的業務策略和重點顯然不同。另外,隨著更多年輕業務人員的增加,個性化的需求增多,單一的薪酬管理、績效管理和晉升通道已經無法滿足新一代員工的需求,所以,C公司做了摸底調研,切實了解區域經理和銷售代表們的需求和期望,針對性地制定了套餐式薪酬(如表4—6),該方案在當年取得顯著效果,C公司所在省區銷售收入已經比2014年上調38%,預計全年增長會超過40%,而該快速消費品牌的年增長率預測僅為25%。不僅如此,C公司還進行了10項流程創新,5次VIP客戶公關,年度整體晉升率達到了5%。
“套餐式”薪酬只是一種嘗試,未來更多的企業會把薪酬與福利、績效、培訓結合在一起,推出針對性的、個性化的“薪酬包”,讓員工盡可能地發揮主觀能動性,從這個意義上說,它也是承包制、包干制的一種延伸。不妨大膽揣測“套餐式”薪酬將推動合伙人制在企業基層員工之間的推廣,員工給自己發薪酬的日子許也不會太遠了。
薪酬管理與績效管理的對接


在人力資源管理實踐工作中,薪酬與績效向來都是聯動反映的,只要有一方不協調,那么就會使整個公司發展不協調,輕者造成企業利潤下降,嚴重者甚至會造成癱瘓。





一、基于績效的薪酬管理體系存在的主要問題


工資總額管理未與企業效益有效掛鉤,“只看產值,不管利潤”的薪酬管理觀念嚴重。有很多企業仍實行工資總額計劃管理,工資總額的增長與利潤增長率等指標掛鉤。但是,在很多企業內部還沒有制定相應工資總額管理辦法,仍然停留在產值含量工資的傳統管理辦法上,自行完成產值高,工資總額提取就多,員工收入也就高,還沒有與單位的利潤掛鉤,員工的效益意識不強。這與長期以來企業自計劃經濟遺留下來的慣性思維有關,部分領導和廣大員工還沒有完全轉變觀念,未轉變成市場發展以效益為中心的思維。
薪酬模式單一,不能充分體現不同管理層次和類別員工的績效特點,達不到激勵與約束的作用。目前一些企業實行單一的崗位績效工資制,主要是由月度崗位工資、月度績效工資和年度績效工資三部分構成。月度績效工資的發放一般與月度產值掛鉤,年度績效工資與年度考核結果掛鉤,這不能體現管理人員與工人、高中基層員工、職能部門和項目部員工的特點及工作特性。實行的崗位績效工資制雖然說與績效掛鉤,但它主要是按照企業整體效益確定分配,在內部來講實質上是新型的“平均主義”,體現不了公平,達不到激勵的作用,也導致了一些績效水平低的員工“搭便車”。另外,很多企業沒有制定超額利潤分享機制,下屬單位對科技攻關、管理創新積極性不高,沒有充分挖掘潛力創造超額利潤,只要能完成利潤指標就行了。此外,也沒有針對不同類別的員工工作特點制定特別績效激勵計劃,員工薪酬的增長往往依賴于縱向職務或崗位的上升,忽略了橫向的不同職能類別員工績效水平差異。
很多企業績效考核流于形式,沒有建立一套系統、科學、分層次的績效考核體系,關鍵考核指標設置不科學完善,未體現企業各管理層次的崗位特點和項目特點??己藭r往往是按月度、季度、年度來考核,沒有抓住項目關鍵節點來考核??己嗽u價主體設置狹窄,考核者與被考核者存在信息不對稱,考核者憑主觀印象打分,因此,績效考核結果的說服力不強,有待繼續完善。


二、改進基于績效的薪酬管理體系的主要對策


進行薪酬市場調研,制定薪酬策略,確定企業各層次人員薪酬水平。為發揮薪酬的對外競爭力作用,企業人力資源部每年需收集行業主管部門發布的勞動力市場工資指導價位、工資指導線,加強與同行及流失人才的溝通,了解與本企業規模相當、發展狀況較好的國有施工企業、國有建設單位、監理公司、民營企業、外資企業市場薪酬水平,進行認真分析,制定各層次的薪酬策略,原則上對一般人員采取跟隨市場平均工資水平的策略,對骨干以上的員工采取略領先市場平均工資水平的策略,對核心關鍵人才采取與市場同類崗位相當的工資水平策略,合理確定各層次的年度薪酬總體水平,對不合理的地方及時調整,重點放在企業中高層領導、骨干層員工,達到吸引、留住、激勵人才的目的。
建立科學的目標管理績效考核辦法。集團型企業一般為集團—公司—分公司—項目部四級管理模式,集團這一層次主要由集團總目標進行考核,在企業內部主要抓好公司—分公司—項目部三級考核。第一,實行目標管理績效考核首先要全面建立分層分類的績效考核體系,要縱向到底,橫向到面,既要根據各管理層級的特點建立相應的績效考核辦法,又要對每一層級的職能部門、班組及個人進行考核,保證全面推進;第二,充分發揮關鍵績效指標“指揮棒”的作用,對各層次的目標設定要科學、可操作,能抓住關鍵績效指標,能量化的盡量量化,不能量化的要細化;第三,確定各考核指標在考核評價體系的權重;第四,合理確定各層級考核頻次、考核節點;第五,考核以簽訂責任書為依據,通過相關人員述職、審計與查閱資料相結合的方式,力求做到信息對稱,考核結果公正準確,有信服力;第六,考核完成必須形成考核報告,確定考核等級,發放相應的績效薪酬。
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