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一體化人才培養:企業人才管理的內功修煉之道
日期:2021-10-30 瀏覽
專訪凱洛格公司創始人兼總裁 王成先生、創始人兼高級副總裁 王玥先生、高級副總裁 陳澄波先生


王成個人簡介:
王成先生現為凱洛格公司創始人、總裁,具有10年以上的專業咨詢經驗,曾帶領團隊為中國移動、中國國航、柳工股份、東風汽車等上百家企業提供過深度的咨詢服務,并主持過諸多戰略共識營項目,授課風格以“視野富有寬度、觀點富有深度”著稱。同時,王成也是美國Vital Smarts公司《關鍵對話》認證講師。王成先生畢業于北京商學院,獲管理學碩士學位;曾獲評2008年度“中國十大創業新銳”,他所創建的凱洛格公司被清華科技園和《商務周刊》評為“中國快公司10強”。他曾參與籌辦中國友成企業家扶貧基金會,翻譯過《誠信領導》、《危機管理》等優秀圖書,并出版《全面客戶體驗》、《新領導力》、《從培訓到學習》等著作。
王玥個人簡介:
王玥先生現為凱洛格公司資深副總裁、凱洛格創始人。王玥先生是國內知名領導力、組織人才培養領域專家,擔任哈佛商學院出版公司企業學習業務(中國)負責人,同時任北大國際EMBA、清華經管總裁班、人大商學院EDP課程客座教授。王玥先生曾主持過中國移動、中國國航、安利中國、寶馬汽車、泰康人壽等近百家國內外領先企業的人才培養體系構建與在線學習應用等項目,其中多個獲得哈佛商業評論年度管理行動獎等權威獎項。
陳澄波個人簡介:
陳澄波先生現為凱洛格公司高級副總裁、廣州分公司總經理。陳澄波先生是著名組織學習和人才管理方面的咨詢、培訓、輔導專家,同時也是《從培訓到學習》的合著作者,對移動學習領域有前沿性研究。他也是凱洛格品牌課程《啟航-卓越經理人》、《品牌課程開發》、《合作共贏》的主要開發者及主講人。他曾為多家世界500強企業提供系統和深入的咨詢服務及培訓服務,為移動通信行業及國內大型企業提供多次咨詢及企業人才培養服務。
凱洛格公司簡介:
凱洛格公司(KeyLogic)是一體化人才培養的領先者,使命是“賦能于人”,通過系統化的人才培養,提升員工能力和組織能力,協助相關組織的領導者將戰略轉化為現實。從人才咨詢、面授培訓到在線學習,凱洛格公司一體化人才培養解決方案能滿足組織所有層次的人才培養需求,覆蓋領導力、銷售技能、服務技能和創新能力等領域,囊括素質建模、人才測評、學習地圖設計和學習發展項目落地實施等內容。憑借卓越的專業能力和持續的創新精神,凱洛格公司獲得了如中國移動、拜耳醫藥、ABB、大眾汽車、國家核電、中信銀行、中國國航等諸多“燈塔客戶”的認可。在凱洛格公司的眾多客戶中,有90%來自大型國有企業和世界500強在華機構,其余則來自快速成長的中型企業。
王成先生 王玥先生 陳澄波先生
《人力資本管理》:隨著人才爭奪戰的升級,企業內部人才培養與發展的任務也更加艱巨。人才培養成為推動企業快速發展的發動器和助推力,也是工作中面臨的挑戰和難題。企業如何打造一體化的人才培養發展戰略,幫助企業落實業務戰略?
王成:企業要打造一體化的人才發展戰略,需要從“內循環”和“外循環”兩個方面出發。所謂內循環,即企業需把人才培養工作進行一體化。為了系統落實組織的人才戰略,凱洛格設計了一套全面的人才發展解決方案——領導力CARD方案,即將人才標準、人才評價、人才盤點、人才培養四個模塊有序整合起來,形成完整的內循環體系。對于大多數企業而言,雖然構建了人才能力素質模型,但是缺少相應的培養發展體系。因此,能力素質模型便無法有效落地。此外,有些企業雖然具有一定的人才培養項目,但是由于與人才盤點以及干部晉升相割裂,也無法達到預期效果。同時,有些企業在進行人才測評后,無法利用人才測評的結果對人才進行提升和改進,造成人才測評與人才發展“斷橋”的局面,最后企業便出現為了“測評”而“測評”的局面。
此外,企業人才培養還需注重建立“外循環”體系,即將人才培養戰略與企業運營發展戰略緊密結合起來。企業在搭建外循環體系中,需要上接公司戰略,下接崗位績效。同時,企業需要預見未來發展中所需儲備和供給的人才類型、數量。事實上,與公司戰略相比,人才培養需要具有更強的預見性。此外,企業還需要關注短期培養的效果能否提升工作績效。
《人力資本管理》:隨著網絡技術的發展以及就業群體的年輕化,隨時隨地的學習體驗開始逐漸取代傳統的課堂培訓。那么,您如何看待移動學習或社交學習對企業的影響的?企業如何引入移動學習和社交學習來提升培訓的效果?
陳澄波:隨著網絡時代信息的泛濫,出現了“即用即學者”,這種類型的學習者認為學習非常有價值,但是又不愿付出太多代價進行學習?!凹从眉磳W者”擁有三個特征:第一,不主動學習;第二,拿來主義;第三,沒有耐心。在這種背景下,傳統的課堂面授培訓或者e-Learning培訓由于無法滿足拿來主義者的需要,而遭遇一定的挑戰。
移動學習的興起則恰恰滿足了“即用即學者”的需求。首先,移動學習可以方便用戶隨時隨地學習,永遠處于在線的狀態;其次,移動智能設備例如微博、微信的主動推送功能也大大提升了用戶學習的頻率;再次,移動技術可以方便用戶使用碎片化的時間進行學習;最后,移動技術可以提升用戶學習的興趣。除了對用戶個人的影響外,移動技術對企業培訓的便利度以及投資回報率等也產生了很大影響。
毋庸置疑,移動技術對企業培訓將產生很大影響,未來會成為學習不可逆的潮流。但是,企業不能“唯移動學習論”。企業可以將移動學習與傳統的正式學習結合起來,形成混合式學習的模式,提升培訓的效果。第一,利用移動學習作為傳統培訓的補充。移動學習具有靈活便利的特點,但是有些問題只能在傳統的課堂學習中進行解決;第二,移動學習的弊端在于無法解決針對性的問題,企業可以利用社交學習作為移動學習的補充,靈活分配學習資源,將社交學習的互動性與移動學習的便利性有效結合,從而提升整體的培訓效果;第三,移動學習的產品需要注重內容和體驗。近年來,微博一度風靡,但是隨著微博內容質量下降,用戶黏性受到很大影響。此外,移動學習跨越互聯網和學習兩個領域,這種學習的體驗非常重要。因此,凱洛格在推出移動學習產品時,注重內容為王,體驗為本,社交為根。目前,我們已經推出了移動學習產品——經理薈、銷售寶,分別針對中基層管理者和銷售人員,可以在APP或官網下載。
王成:企業在推廣移動學習的過程中,需要迎合O2O(Online to Offline)的模式。移動學習的產品需要將線上的實時推送與線下有針對性的課程結合起來,才能真正釋放移動學習的威力。
《人力資本管理》:隨著人才競爭的加劇,中國企業已經漸漸意識到培訓對于企業發展的重要性,積極對培訓進行變革提升效果。那么,企業如何對培訓進行變革?如何搭建合適的培養體系并與企業發展戰略整合為一體?
王玥:首先,從方法論而言,過去很多企業并未找到將培訓與企業戰略結合起來的橋梁。凱洛格提煉出SCL理論,即將組織戰略(Strategy)、組織能力(Competency)、組織學習(Learning)整合為一體。但是,很多企業缺少將三者有效整合的方法,從而使得三者一直處于割裂的狀態。其次,企業培訓需要上升至公司級流程的地位。對于很多大公司而言,公司的戰略會議同時也是學習的重要機會。最后,人力資源管理者不僅僅是實干者,更加應當成為影響者。因此,人力資源管理者除需要思考自身具備相應的能力和動力之外,更需思考能否培養整個組織具備相應的動力和能力。凱洛格也開發了相應的影響者課程,幫助人力資源管理者建立自身的影響力。
王成:對于培訓變革而言,首先需要完成從離散的單一課程到連續的混合式培養的轉型。很多企業在設計培訓課程時,僅僅注重單一的培訓課程,而未將其整合為混合式培養。因此,企業需要把多種培養方式和諸多課程有機聯系在一起,形成整合的培養項目。其次,企業需要將“點狀”的培養項目轉變為系統的培養體系?,F在,很多企業大學在操作和運營上還處于“點狀思考”的階段,無論是國際化人才培養,還是接班人計劃,都是一個個孤立的項目,在一定程度上使得企業的培訓項目成為一座座培訓“孤島”,更加無法將培訓與整個人才培養體系聯系起來。
因此,企業需要對培訓進行變革,將“點狀”的培養項目過渡到系統化的培養體系中去,打破培訓孤島的局面,增進培訓和業務運營的一體化,加強培訓與其他人力資源模塊的連接,發揮一體化人才培養體系的整合效應。
陳澄波:目前,很多企業在進行人力資源管理變革,但是失敗的案例層出不窮。究其原因,在于變革的方法過多,缺乏有效落實變革保障的手段。
《人力資本管理》:行動學習是一種有效的學習模式,但是有些企業在實施的過程中效果并不如意。那么,企業在實施行動學習的過程中存在哪些誤區?在實施的過程中,需要注意哪些關鍵因素和環節?
王成:行動學習發端于20世紀70年代的美國,最近五六年在中國開始流行。但是,行動學習最終可能淪為“呼啦圈”,即流行一段時間之后,不再流行。此外,行動學習在實行的過程中容易產生一些誤區,即“有形式無行動”,容易陷入虎頭蛇尾、紙上談兵的怪圈。對于很多企業而言,雖然將行動學習引入企業當中,但是討論而出的解決方案無法得到落實。同時,很多企業的行動學習演變為群策群力的研討會,類似工業管理過程中的質量管理(QC),找出問題并提出解決方案,最終改善整個組織的效率。
事實上,行動學習本身是一個非常高級的學習形式。不同于改變知識、技能、行為的學習模式,行動學習最終會改變人的心智模式。目前,很多企業的行動學習還處于淺層次階段,還未觸及心智模式的改變,也未回歸到行動學習的本源。真正的行動學習具有小型化、持久化的特點,需要企業投入1~2年的時間來進行推廣。但是,在中國由于很多企業急功近利,縮短行動學習的時間,未尊重行動學習本身的規律,反而扼殺了行動學習的生命周期。
陳澄波:行動學習中非常重要的一環是需要提出有洞察力的問題,引發思考。事實上,既能提出此類問題,又對整個行業具有深入了解的人才非常之少,行動學習是適用于小眾的學習方式。
王玥:在我們的調查中發現,曾經有企業會利用一些數字和指標將行動學習進行量化,證明行動學習的有效性。事實上,即便未引入行動學習,企業依然需要達到相應的培訓指標,很多企業甚至將行動學習儀式化,忽略了其本源,自然收效甚微。
《人力資本管理》:作為戰略性的員工培養和組織能力提升工具,企業大學已經成為一種風尚,中國的企業紛紛趨之若鶩。但是,在這個過程中,很多企業對企業大學的認識不清,使得企業大學淪為“改頭換面”之后的培訓部門。那么,企業應如何避免“新瓶裝舊酒”,打造真正的企業大學?
王玥:目前,很多企業在著手建立企業大學的過程中,存在一定的誤區。首先,很多企業大學徒有其名。企業在建立企業大學時,需要先重點構建內容體系,而不應該急于建立硬件設施。同時,企業大學的建立需要獲得高層的支持。如果企業大學可以幫助企業推動人才培養體系的內循環和外循環的建立,那么企業才建立了真正意義上的企業大學。其次,企業大學不能急于求成,尤其不要急于對外培訓。很多企業由于投入了大量的人力、物力、財力構建企業大學,因此,為企業大學設立了宏偉的目標,希望可以成為當年的“惠普商學院”和“摩托羅拉企業大學”之類的頂尖企業大學。但是,很多企業大學卻缺少相應的內容沉淀。在實際調查中也發現,大部分企業都已經建立或者著手建立了企業大學,但是很少企業將企業大學與業務和戰略進行密聯。
陳澄波:很多企業的企業大學之所以淪為“改頭換面”的培訓部門,原因在于企業的培訓仍然是一種“孤島”的狀態。一方面,企業大學未和組織的人才發展體系緊密相連;另一方面,未接地氣,即企業大學和具體的業務和戰略相脫節,并不能發揮真正企業大學的功能。
王成:很多企業大學還扮演事務型專家的角色,僅僅專注于設計培訓課程,忽視了企業大學需要扮演三個重要角色:第一,員工發展顧問;第二,業務合作伙伴;第三,戰略推動者。很多企業在建立企業大學之初以此為出發點,但是在實施的過程中并未真正將其落地。企業大學由于扮演事務型專家的角色,在組織內容的影響力也會逐漸弱化。隨著企業大學在組織內部地位的弱化,一部分企業大學開始“紅杏出墻”,轉而另起爐灶,對外培訓。事實上,企業大學需要通過建構體系和內容,先在組織內部建立自身的影響力,而后才應把這種影響力延伸到外部。
以GE克勞頓學院為例,中國企業大學首先應學習GE克勞頓學院與GE領導力培養體系的密聯。在GE,領導力培養體系被稱為領導力學習地圖,涵蓋基層員工、區域負責人、關鍵崗位的中層、業務總經理等關鍵崗位。但是,中國的企業大學很多缺少類似的領導力學習地圖。其次,GE克勞頓學院與組織戰略也緊密連接在一起,同時與組織的高管之間具有極強的對話能力,能夠將高層的戰略迅速轉變為切實可行的培養理念。例如,高層提出組織需要進行戰略性增長、提升創新能力,那么,克勞頓學院就將組織的戰略目標轉變為具體的培養項目,提升組織能力。反觀中國的企業大學,普遍缺乏與組織高層的對話空間與對話能力,導致自身無法成為組織真正的戰略合作伙伴。因此,中國企業大學有很多常規的、面向基層員工的培養項目,但缺少戰略層面的培養項目。目前,凱洛格也開發了構建領導力學習地圖的培養項目,幫助中國企業提升自身的策劃能力和對話能力。
《人力資本管理》:商業環境復雜多變,企業學習也愈加受到重視。在企業發展的過程中,持續不斷地對組織學習方式進行創新成為企業建立學習型組織的重要手段。那么,企業如何對組織學習方式不斷進行創新?
王玥:企業在進行學習變革時,需要注重三個方面的創新。第一,技術方面的創新,即利用移動技術、社交網絡對企業學習進行變革。第二,學習方式的創新,利用混合式學習等新的學習模式來改變企業學習。第三,學習理念方面的創新。企業需要將學習與企業戰略進行整合,成為公司戰略的一部分。
此外,在GE克勞頓學院,近二三十年僅僅采用領導力學習地圖等幾種方式對領導力進行培養,并無不斷變換領導力培養的方式,而是將這種培養方式內化到企業文化當中。
陳澄波:企業在進行學習創新的過程中,需要注意不能因為創新而創新。從數量上來講,中國企業采用的創新方式高于美國同行。但是,創新的成效卻遠遠不如美國同行。原因在于中國企業并未搭建真正的內容體系,徒有行動學習的形式,對企業培訓并無實際的價值和意義。
王成:未來,組織學習方式變革的重點在于團隊學習和個體學習的交叉創新。在個體學習方面,較為注重個人領導力、反饋技能的提升。未來,組織需要將個體學習上升到團隊學習的層面,幫助組織共享心智模式、開展個人之間以及團隊之間的關鍵對話、共享語義庫等。同時,組織不僅關注個人領導力的提升,更加關注團隊領導力的提升。此外,除了個體學習與團隊學習之外,組織學習能力也是一個非常重要的層面。對于很多企業而言,個體和團隊的學習能力很強,并不代表整個組織擁有很強的學習能力。
對于任何一個組織而言,面對中國市場快速的變化,需要從人力資源管理向人才管理轉型,更加需要提升自身的組織學習能力。組織對外部環境的應變能力,對未來趨勢的洞察性,對組織業務進行迅速調整和結構轉型的能力等,都屬于組織學習能力范疇。綜合而言,組織學習需要從點及面,進而整合為一體,才能幫助企業建立真正的學習型組織。

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